Разбор коучинговой сессии Ирины *****

✅ Сильные стороны (что было сделано хорошо)

Вы отлично начали беседу, создав безопасную и позитивную атмосферу. Это фундамент для любого развивающего диалога.

1. Позитивное открытие: Вы начали с похвалы и отметили сильные стороны Ирины, которые выделил ИИ: настойчивость, стрессоустойчивость и дисциплинированность. Вы не просто зачитали их, а объяснили, почему эти качества важны в её работе, связав их с реальными условиями («холодной, консервативной аудиторией»). Это правильный подход, который повышает самооценку сотрудника и настраивает его на конструктивный лад.
2. Структурированность беседы: Вы чётко обозначили план разговора: сначала обратная связь, потом — обсуждение ИПР. Это позволило Ирине понимать, чего ожидать, и сделало диалог предсказуемым и управляемым.
3. Правильная подача инструмента: Вы корректно позиционировали ИИ-анализ не как вердикт, а как вспомогательный инструмент, аналогичный двойному визиту. Это снижает возможное сопротивление и помогает сотруднику воспринимать технологию как помощника, а не как контролёра.

⚠️ Точки роста (Что можно было сделать эффективнее)

Основная зона для вашего развития — это переход от констатации фактов из отчёта к глубокой проработке причин и совместному созданию плана действий. Давайте посмотрим на ключевые моменты.

1. Работа с возражением «не хватает времени»
Когда вы дошли до невыполнения этапа презентации по модели FAB, Ирина дала типичное и ожидаемое возражение: «Это просто время, не совсем хватает». Ваша реакция была: «Да, понимаю, я сейчас не нападаю ни в коем случае...».
Что произошло: Вы приняли это возражение без дальнейшего анализа. Фактически, вы согласились с тем, что внешние обстоятельства (время) сильнее, чем навыки представителя. Это снимает с Ирины ответственность за результат и блокирует дальнейшее развитие. Анализ её визитов показывает, что проблема не во времени, а в «сценарном мышлении» и страхе прямого запроса.
Как можно было усилить:
Альтернативный сценарий диалога:

• РМ: «Ирина, я абсолютно понимаю проблему нехватки времени. Это реальность работы. Именно для таких визитов, где есть всего минута, у нас в компании предусмотрен короткий протокол. Но даже в нём ключевым элементом остаётся донесение ценности, а не простое информирование. Давай подумаем вместе: как можно даже в 60-секундный визит встроить одну, но мощную FAB-цепочку, чтобы он перестал быть просто напоминанием о схеме "три пятерки"? Например, для врача, который использует *********?»

2. Постановка задачи в ИПР
Вы правильно определили фокус на модели FAB. Однако сама постановка задачи осталась на уровне процесса, а не результата. Вы предложили «подготовить, отработать три FAB-цепочки» и «применять как минимум одну».
Что произошло: Задача сфокусирована на действии (подготовить, применить), но не на изменении поведения и итоговом влиянии на врача. Ирина может формально выполнить задачу — проговорить заученную фразу, — но это не гарантирует, что она научится гибко использовать модель в живом диалоге.
Как можно было усилить:
Альтернативная постановка задачи по SMART:

• РМ: «Ирина, давай сфокусируемся на одном навыке, который изменит исход твоих визитов. Твоя задача на ближайший месяц: в 5 визитах к врачам, которые назначают *******, после установления их потребности, вместо перечисления характеристик ********а, построить диалог на основе одной FAB-цепочки. Результатом будет не просто её произнесение, а получение от врача осмысленной реакции на выгоду (например, "Да, снижение риска аллергии — это важно" или "Действительно, для пациентов с патологией почек это может быть решением"). Мы будем оценивать не сам факт произнесения, а именно реакцию врача, которую ты зафиксируешь после визита».

Здесь задача привязана к изменению реакции врача, что заставляет Ирину думать не о том, что сказать, а о том, какого эффекта добиться.

3. Принятие ответственности за план развития
В диалоге вы выступаете в роли транслятора: «тебя похвалил искусственный интеллект» , «ИИшка оценивает» , «я тебе это еще письменно тоже скину».
Что произошло: План развития выглядит как нечто спущенное сверху (от ИИ или от вас). У Ирины не возникает чувства сопричастности и владения этим планом. Она — пассивный исполнитель.
Как можно было усилить:
Альтернативный сценарий диалога:

• РМ: «Ирина, отчёт ИИ подсветил интересную вещь: этапы, которые ты выполняешь механически — представление, схема — у тебя получаются отлично. А этапы, требующие убеждения — проваливаются. Как ты сама думаешь, с чем это связано? ... Хорошо, а какой из этих трёх пунктов — диагностика, FAB или ******* — по-твоему, даст самый быстрый и заметный результат, если мы его прокачаем в первую очередь? ... Отлично, я тоже думаю, что FAB — это ключ. Давай вместе набросаем, как будет выглядеть твой первый шаг в этом направлении на следующей неделе».

Такой подход вовлекает Ирину в анализ и планирование, делая ИПР её собственным планом, за который она несёт ответственность.

🚀 Мотивация и дальнейшие шаги (Как завершить на высокой ноте)

Вы правильно завершили разговор на позитивной ноте, договорившись о дальнейших шагах. Это создаёт задел на будущее.
Чтобы усилить этот эффект, важно всегда связывать развитие навыков с личными и карьерными целями сотрудника.
Пример мотивирующего завершения: «Ирина, я вижу у тебя огромный потенциал. Твоя настойчивость и дисциплина — это редкое сочетание. Если мы к этому добавим навык убеждения через создание ценности (а FAB — это именно он), ты сможешь не просто информировать, а реально менять мнение самых сложных врачей. Это прямой путь к выполнению плана, бонусам и профессиональному росту в компании. Я уверен, что через месяц работы над этим навыком ты сама почувствуешь, насколько легче и интереснее стали проходить твои визиты. Я со своей стороны сделаю всё, чтобы тебе в этом помочь».

Общие рекомендации для вас как для руководителя:

1. Смещайте фокус с «ЧТО» на «ПОЧЕМУ». Вместо того чтобы просто констатировать ошибку («ты не используешь FAB»), копайте глубже с помощью коучинговых вопросов: «Ирина, как ты думаешь, почему в диалоге не получается перейти от перечисления свойств к выгодам для врача? Что мешает?».
2. Практикуйте «соавторство» в ИПР. План, разработанный совместно, имеет гораздо больше шансов на выполнение. Используйте фразы: «Как ты думаешь, с чего лучше начать?», «Какой результат за неделю будет для тебя успехом?».
3. Не принимайте первое возражение. За возражением «нет времени» почти всегда стоит что-то другое: страх, неуверенность, непонимание. Ваша задача — помочь сотруднику это осознать.
4. Фиксируйте договоренности и контролируйте их. Подсказка для вас: После этой беседы напишите Ирине в мессенджер краткое резюме: «Ирина, привет! Фиксируем наш план: 1. Прописать 3 короткие FAB-цепочки по схеме "три пятерки" для разных профилей пациентов. 2. Попробовать применить одну из них в 5 визитах на этой неделе. Жду от тебя прописанные варианты в пятницу, чтобы обсудить. Уверен, у тебя получится!». Через неделю вернитесь к этому сообщению и спросите о результатах.

Ваша способность развивать людей — это ваш главный актив как руководителя. Уверен, эти рекомендации помогут вам отточить этот навык и добиться выдающихся результатов с вашей командой.к директиву сверху, а как свой собственный план, в разработке которого он принимал участие.