1. Суть

1.1. Ключевые моменты переговоров

Декабрь 2024: Первый контакт. Выявлен интерес Главного инженера к автоматизации ремонтов (ТОиР) и Главного бухгалтера к переходу на ERP в будущем.
Май 2025: Уточнение потребности. Главному инженеру нужна система для планово-предупредительных ремонтов (ППР) специфического термического оборудования (печи, нагрев до 1000 градусов).
Июль 2025: Проведена успешная презентация системы 1С:ТОиР совместно с партнерами (Деснол). Клиент подтвердил, что функционал подходит.
Август 2025: Выставлено Коммерческое предложение (КП) на сумму около 9,1 млн рублей за внедрение и 647 тыс. рублей за лицензии.
Сентябрь 2025: Клиент взял паузу. Финансовый директор не согласовал бюджет.
Ноябрь 2025: Клиент (Главный инженер и Главбух) сообщил о заморозке проекта из-за финансового кризиса и отсутствия бюджета на следующий год. Договорились созвониться в конце марта 2026.

1.2. Основные потребности, запросы и ожидания клиента

Главный инженер: Хочет уйти от бумажных журналов, видеть реальную стоимость ремонтов, прогнозировать простои и автоматизировать графики обслуживания печей. Оборудование нельзя просто так остановить, цена ошибки высока.
Главный бухгалтер: Интересует глобальный учет, но пока работает в текущих системах (УНФ, ЗУП, Бухгалтерия). Осторожна к переменам и затратам.
Бизнес в целом: Нуждается в экономии и контроле затрат, но боится крупных инвестиций в кризис.

1.3. Этапы взаимодействия и ключевые моменты принятия решений клиентом

Клиент прошел стадию "Интерес" и "Оценка решения" (презентация понравилась).
На стадии "Согласование бюджета" сделка встала.
Ключевой момент: Главный инженер не смог защитить бюджет перед Финансовым директором. Менеджер не участвовал в этом разговоре.

1.4 Основной барьер для перехода на следующий этап

Отсутствие выделенного бюджета и страх руководства перед крупными тратами (9+ млн руб.) в условиях нестабильной финансовой ситуации на заводе.

1.5 Список рисков, которые могут сильно затруднить продвижение сделки

Полный отказ от проекта в марте 2026 года, если финансовая ситуация не улучшится.
Покупка более дешевого или "коробочного" решения у конкурентов без внедрения.
Увольнение инициатора (Главного инженера), что обнулит все договоренности.

2. Анализ

2.1. Конкретные ошибки и упущения менеджера

Что было хорошо:

Менеджер отлично установил контакт с Главным инженером (Евгением Владимировичем). Правильно привлек профильных партнеров (Деснол) для демонстрации экспертности. Организовал качественную презентацию, которая закрыла технические вопросы.

Зоны роста:

Ошибка в работе с ЛПР (Лицом, Принимающим Решения): Менеджер доверил продажу проекта стоимостью 9 млн рублей Главному инженеру. Цитата клиента: "Финансовый директор не дал ответ... Взяли паузу, посмотрите, оцените все это". Менеджер не настоял на встрече с Финансовым директором, чтобы обосновать экономическую выгоду (ROI). Инженер продает "удобство", а финансисту нужно продавать "деньги".
Слабая работа с возражением "Нет денег": В ноябре, услышав "Планов нет, конечно, потому что денег нет" менеджер слишком легко согласился на перенос: "Поняла. Ну тогда до связи в следующем году" Не было попытки предложить поэтапное внедрение (слона едят по частям) или купить хотя бы лицензии сейчас, чтобы зафиксировать цену.
Потеря инициативы: Менеджер занял пассивную позицию "ждуна", передав контроль над сроками клиенту.

Сильные стороны:

Умение выстраивать доверительные отношения и "греть" клиента длительное время. Хорошая организация пресейла с техническими специалистами.

2.2. Оценка работы менеджера

Критерий	Оценка	Комментарий
Установление и поддержание контакта	9	Отличный контакт с инженером и бухгалтером, вежливое и корректное общение.
Навыки переговоров	6	Не хватило настойчивости в выходе на Финансового директора и защите бюджета.
Выявление потребностей	8	Потребности технической службы выявлены глубоко и точно.
Управление переговорами	5	Инициатива отдана клиенту. Менеджер плывет по течению.
Знание продукта	7	Грамотно использует ресурсы партнеров, сама не плавает в терминах.
Работа с возражениями	4	Возражение "дорого/нет бюджета" принято как факт, борьбы не было.

3. МАРШРУТ ЗАКРЫТИЯ СДЕЛКИ (ВАРИАТИВНЫЕ СЦЕНАРИИ)

СЦЕНАРИЙ №1: Метод «Частями» (Дробление сделки)

Стратегия основана на снижении порога входа. Если клиент не может съесть "весь пирог" за 9 млн, продаем ему по кусочкам.

3.1. Конкретные шаги для заключения договора

Позвонить Главному инженеру сейчас (не ждать марта).
Предложить разделить проект на этапы.
Цель: Заключить договор только на поставку лицензий (647 тыс. руб.) и, возможно, минимальное обследование в этом году.
Аргумент: Фиксация цен 2025 года, так как в 2026 1С традиционно повышает прайс.

3.2. Сценарии общения и успешные подходы

Фраза: "Евгений Владимирович, я понимаю, что 9 миллионов сейчас неподъемны. Но давайте поступим мудро. Цены на софт в 2026 году вырастут. Давайте сейчас выкупим только лицензии за 650 тысяч. Это зафиксирует за вами право на софт, и мы сможем начать 'тихое' внедрение своими силами, а большие работы перенесем на потом".

СЦЕНАРИЙ №2: Продажа через «Цену бездействия»

Стратегия основана на демонстрации убытков. Мы продаем не программу, а страховку от аварии печи.

3.1. Конкретные шаги для заключения договора

Инициировать встречу (онлайн) с Финансовым директором и Главным инженером.
Подготовить расчет: сколько стоит 1 час простоя термической печи...
Сравнить стоимость аварии со стоимостью проекта.

3.2. Сценарии общения и успешные подходы

Фраза: "Евгений Владимирович, вы говорили, что печи нельзя останавливать, это критично. Если завтра встанет печь из-за отсутствия запчасти, сколько потеряет завод? Миллион? Десять? Наша система стоит как одна серьезная авария. Давайте покажем эти цифры Финансовому директору".

СЦЕНАРИЙ №3: «Эмпатическое присоединение» (Тактическая эмпатия)

3.2. Сценарии общения и успешные подходы

Фраза: "Надежда Сергеевна, слышу по голосу, что год тяжелый. Я не звоню продавать. Я понимаю, что сейчас не до внедрений. Просто хочу сказать, что мы зарезервировали за вами условия КП. Скажите, что самое страшное может случиться в учете за эти полгода, пока мы ждем?"

4. Релевантный опыт

Релевантный Кейс: АО «Рузхиммаш» (Вагоностроение/Металлообработка).

Суть: Переход с исторической системы на 1С. Автоматизация сложного производства и ремонтов.
Результат: Снижение простоев оборудования и прозрачность затрат. Это именно то, что нужно Главному инженеру Профтермо.

Отзыв для клиента:

Цитата (из отзыва ООО "Кузнецкие металлоконструкции"): "Автоматизированы бизнес-процессы бюро комплектации и обеспечения металла... Сократилось время на ведение учета на 67%".