1. Суть
1.1. Ключевые моменты переговоров
- Июль 2025: Старт сделки. Клиент обозначил задачу перехода с 1С:УПП на 1С:ERP. Первый этап - моделирование процессов в 1С:Документооборот (ДО).
- Сентябрь 2025: Клиент (Алексей Иванович) сообщает о неудачной демонстрации ДО, проведенной конкурентами или ранее, что вызвало скепсис у руководства.
- Октябрь 2025: Коммерческий директор клиента отказался смотреть видео-нарезки моделирования. Потребовал «живой» доступ к базе для самостоятельного тестирования.
- Ноябрь 2025: Выявлен внутренний конфликт. Генеральный директор (собственник) хочет переводить всё сразу («Большой взрыв»), а ИТ-директор и другие руководители хотят поэтапный переход (сначала бухгалтерия).
- Декабрь 2025: Алексей Иванович (ИТ-директор) пытается сформулировать официальный запрос на полный переход, но не может собрать подписи и согласовать позицию с собственником. Процесс встал.
1.2. Основные потребности, запросы и ожидания клиента
- Глобальная цель: Полный уход от устаревшей 1С:УПП (поддержка заканчивается) на современную 1С:ERP.
- Специфика: Холдинговая структура (13 юрлиц), сложные процессы согласования (30+ маршрутов), производство и торговля техникой.
- Ожидание Собственника: Быстрый и полный переход, прозрачность, работа в единой системе.
- Ожидание ИТ-директора: Минимизация рисков, поэтапность, сохранение управляемости, желание избежать внедрения 1С:Документооборот, если можно обойтись средствами ERP.
1.3. Этапы взаимодействия и ключевые моменты принятия решений клиентом
- Клиент прошел стадию «Первичная фиксация потребностей».
- Застрял на стадии «Переговоры, дополнительные согласования» (попытка продать моделирование как первый шаг).
- Ключевой момент сейчас: Клиент не может сформировать внутреннее ТЗ из-за разногласий верхов.
1.4 Основной барьер для перехода на следующий этап
Отсутствие единого центра принятия решений. ИТ-директор (наше контактное лицо) не имеет полномочий навязать решение Собственнику, а Собственник выдвигает требования («всё и сразу»), которые ИТ-отдел боится реализовывать. Менеджер общается с исполнителем, а не с заказчиком бюджета.
1.5 Список рисков, которые могут сильно затруднить продвижение сделки
- Риск «Вечного ожидания»: Клиент будет месяцами согласовывать текст запроса.
- Риск отказа от 1С:ДО: Клиент уже склоняется к тому, чтобы «пилить» процессы внутри ERP, что уменьшит чек сделки и усложнит поддержку.
- Риск конкурентов: Появится интегратор, который пообещает Собственнику «всё и сразу» без лишних вопросов, просто чтобы зайти в проект.
2. Анализ
2.1. Конкретные ошибки и упущения менеджера
Что было хорошо:
- Менеджер проявляет настойчивость, регулярно «пингует» клиента (звонки 7, 12, 19, 26 ноября, 3, 5, 8, 18 декабря).
- Хорошо фиксирует информацию в CRM, подробно описывает внутреннюю кухню клиента.
- Использует технику «Активное слушание» (уточняет детали, переспрашивает).
Зоны роста:
- Потеря инициативы. Менеджер постоянно занимает ведомую позицию.
Цитата (08.12): «Хорошо, спасибо, Дмитрий, тогда попробую попозже». Цитата (19.11): «Да, хорошо, договорились, ожидаем, да, всего доброго».
Ошибка: Менеджер ждет, пока клиент сам решит свои внутренние проблемы, вместо того чтобы предложить помощь в их решении (например, провести стратегическую сессию).
- Работа с «Почтальоном». Менеджер пытается решить стратегический вопрос (переход на ERP) через ИТ-директора, который прямо говорит, что не может повлиять на Собственника.
Цитата (18.11): «У меня нет принятия на уровне генеральных директоров... я даже не могу придумать, что вам написать».
Ошибка: Нужно было настаивать на трехсторонней встрече с Собственником еще в ноябре.
- Игнорирование сигналов об отказе от продукта. Клиент несколько раз сказал, что хочет отказаться от Документооборота. Менеджер вяло реагирует, предлагая «параллельно посмотреть». Цитата (07.11): «А нафига нам в данной схеме вообще документооборот? Давайте его вообще уберем...».
Сильные стороны:
- Умение выстраивать доверительные отношения (Алексей Иванович делится внутренней болью и проблемами). Это отличная база для применения техники «Мягкая сила».
2.2. Оценка работы менеджера
| Критерий | Оценка | Комментарий |
|---|---|---|
| Установление и поддержание контакта | 8 | Контакт теплый, клиент берет трубку, делится инсайдами. |
| Навыки переговоров | 4 | Позиция «снизу», отдает инициативу, много пауз и ожиданий. |
| Выявление потребностей | 6 | Потребности понятны, но политические мотивы ЛПР не проработаны. |
| Управление переговорами | 3 | Менеджер плывет по течению, которое задает клиент. |
| Знание продукта | 5 | Плавает в технических нюансах, часто ссылается на специалистов (Владу). |
| Работа с возражениями | 4 | Принимает отговорки «я занят», «нет директора» как должное, не изолирует их. |
3. МАРШРУТ ЗАКРЫТИЯ СДЕЛКИ (ВАРИАТИВНЫЕ СЦЕНАРИИ)
СЦЕНАРИЙ №1: Стратегия «Прямая линия» (Атака на ЛПР)
Суть: Перестать мучить ИТ-директора и выйти на того, кто платит деньги, используя авторитет и срочность.
3.1. Конкретные шаги для заключения договора
- Подготовить официальное письмо на имя Генерального директора (Собственника) с темой «Риски срыва сроков перехода на ERP в 2026 году».
- Согласовать отправку этого письма с Алексеем Ивановичем (подать это как помощь ему).
- Провести встречу (ВКС) с Собственником, продать ему идею «Предпроектного обследования» как единственного способа понять, можно ли сделать «всё и сразу».
- Подписать договор на обследование.
3.2. Сценарии общения и успешные подходы
Звонок Алексею: «Алексей Иванович, мы топчемся на месте 2 месяца. Вы сами сказали, что без Собственника решения не будет. Я подготовила письмо для него, где обосновываю, почему затягивание старта приведет к коллапсу в 2026 году. Давайте я отправлю его вам, вы покажете ему, и мы назначим встречу на 15 минут. Я сниму с вас ответственность за задержку».
На встрече с Собственником: «Юрий Сергеевич, мы видим вашу амбицию перевести всё сразу. Это сложная задача, как операция на сердце. Чтобы не "убить пациента", нам нужно 3 недели на диагностику (обследование). После этого мы дадим точную смету и план-график: что реально запустить сразу, а что во вторую очередь».
3.3. Техники и методы продвижения сделки
- Создание дефицита: «График наших проектных команд на 2026 год заполняется. Если не начнем обследование в январе, старт проекта сдвинется на осень».
- Экспертная позиция: Не спрашивать «когда вам удобно», а предлагать слоты: «Юрий Сергеевич сможет во вторник в 10:00 или в четверг в 14:00?».
3.4. Работа с возражениями
- «Мы сами напишем запрос»: «Алексей Иванович, мы ждем запрос с ноября. Время работает против нас. Давайте я пришлю наш шаблон, вы его просто подпишете. Это сэкономит вам время».
- «Собственник занят»: «Вопрос касается безопасности бизнеса и бюджета в десятки миллионов. Уверен, он найдет 15 минут, чтобы не потерять эти деньги».
3.5. Рекомендации по выявлению и подключению лиц
- Использовать секретаря или помощника Собственника, если Алексей будет блокировать доступ.
- Найти контакты Владимира Юрьевича (Коммерческого директора) и зайти через него, так как он тоже ЛПР.
3.6. Антикризисные сценарии переговоров
Если Алексей обидится на попытку выйти на шефа: «Алексей, я делаю это для вас. С вас спросят результат, а инструментов не дают. Я помогаю вам получить бюджет и одобрение».
СЦЕНАРИЙ №2: Стратегия «Тактическая эмпатия» (Союзник)
Суть: Глубоко присоединиться к боли ИТ-директора, стать его доверенным советником и помочь ему «продать» идею Собственнику.
3.1. Конкретные шаги для заключения договора
- Звонок Алексею с целью «разминировать» ситуацию.
- Предложение провести бесплатную «Стратегическую сессию» для выработки единого видения (воркшоп).
- На сессии показать Собственнику риски «Большого взрыва» и выгоды поэтапности (поддержать позицию ИТ-директора фактами).
- Заключение договора на моделирование/обследование.
3.2. Сценарии общения и успешные подходы
Фраза-крючок: «Алексей Иванович, похоже, вы оказались между молотом и наковальней. С одной стороны — нереальные сроки, с другой — отсутствие решения сверху. Как вы справляетесь с этим давлением?»
Предложение: «Давайте не будем ждать бумаг. Давайте организуем встречу, где наш архитектор на пальцах покажет Собственнику, почему вариант "всё сразу" опасен, и предложит компромисс. Мы будем вашим голосом разума».
3.3. Техники и методы продвижения сделки
- «Эффект Коломбо»: В конце разговора спросить: «Алексей, а что будет, если мы так и не начнем проект в январе? Кто будет отвечать за срыв сроков?».
- Маркировка эмоций: «Кажется, вы устали бороться с ветряными мельницами внутри компании».
3.4. Работа с возражениями
«Нам не нужен Документооборот»: «Я понимаю ваше сомнение. Кажется, что это лишняя система. Но давайте посмотрим, как ERP захлебнется в 30 нетиповых процессах без ДО. Мы просто покажем риски, решать вам».
3.5. Рекомендации по выявлению и подключению лиц
Попросить Алексея пригласить на встречу Главного бухгалтера (Орлову Елену). Она союзник в вопросе поэтапного перехода (ей важна зарплата и отчетность).
3.6. Антикризисные сценарии переговоров
Если клиент молчит неделю: Написать письмо с темой «Закрытие заявки». Текст: «Алексей, поскольку мы не получили обратной связи, я вынуждена закрыть вашу заявку на бронирование ресурсов команды. Если проект еще актуален, напишите "Нет"». (Техника «Спровоцировать НЕТ»).
СЦЕНАРИЙ №3: Стратегия «Рациональный обмен» (Ценность)
Суть: Продать «тест-драйв». Снизить порог входа, предложив малый, но ценный шаг, который удовлетворит и Собственника (видит результат), и ИТ (безопасно).
3.1. Конкретные шаги для заключения договора
- Отказаться от идеи «Моделирования в ДО» как отдельного продукта (клиент его не хочет).
- Предложить «Экспресс-аудит бизнес-процессов для перехода на ERP».
- Результат аудита: Дорожная карта перехода (то, что нужно Собственнику).
- Подписание договора на аудит (небольшая сумма, легко согласовать).
3.2. Сценарии общения и успешные подходы
Смена оффера: «Алексей, давайте забудем про моделирование в ДО. Я вижу, что это вызывает споры. Давайте сделаем Экспресс-аудит. Мы за 2 недели опишем ваши 30 процессов и скажем точно: что влезет в ERP, а что нет. Это даст Собственнику точную смету, а вам спокойствие».
Аргументация: «Вы не можете написать запрос, потому что не знаете объем бедствия. Аудит даст вам этот объем».
3.3. Техники и методы продвижения сделки
- Техника «Выбор без выбора»: «Мы можем начать аудит с блока "Продажи" или с "Производства". Что для Собственника критичнее?».
- Метод «Щенок»: Дать доступ к демо-базе ERP с уже настроенным похожим процессом (из кейсов), чтобы они «поиграли» и захотели купить.
3.4. Работа с возражениями
«Дорого»: «Ошибка при внедрении ERP стоит в 10 раз дороже аудита. Лучше потратить 100 тысяч сейчас, чем потерять 10 миллионов потом».
3.5. Рекомендации по выявлению и подключению лиц
Вовлечь Владимира Юрьевича (Коммерческого директора). Ему важны продажи и отгрузки. Продать аудит через выгоду для коммерческого блока.
3.6. Антикризисные сценарии переговоров
Если говорят «Мы сами всё сделаем»: «Отлично. Но у вас нет опыта перехода с УПП на ERP именно в холдингах. Мы сделали это 50 раз. Хотите учиться на своих ошибках или купить наш опыт?».
4. Релевантный опыт
Релевантный Кейс: АО «ДИЗА»
- Суть: Компания занимается производством и продажей. Переход на 1С:ERP Управление предприятием 2.5.
- Решение: Автоматизировано 50 рабочих мест. Внедрены блоки: продажи, закупки, склад, производство, расчет себестоимости. Это закрывает страх клиента о том, что «ERP сложная». Мы уже делали это для производственников.
Отзыв для клиента:
Цитата (из отзыва АО «ДИЗА»): «Для развития компании и постоянного повышения эффективности ее управления нам была необходима новая информационная система... В качестве поставщика была выбрана компания "АйТи-Сервис", обладающая необходимым опытом... Многие решения введены в эксплуатацию».Аргумент: Этот отзыв покажет Собственнику, что «АйТи-Сервис» умеет работать с амбициозными задачами по смене платформы.