Антикризисный кейс «Вкус и польза»

У нас проблемы:

«Из-за новых налогов сильно снизилась чистая прибыль. Зарплаты не режем — нужно повысить эффективность. Что делать?»

«После перехода с патента на УСН + 5% НДС чистая рентабельность упала с 5–7% до 2–3% — это бьёт по устойчивости».

«Не хотим резать фонд оплаты — ищем, где поднять эффективность внутри».

1. Корректировка кейса и позиционирования

Эта идея заключается в необходимости привести внутреннюю терминологию компании в соответствие с официальным позиционированием для более ясного и экспертного образа в глазах клиентов. Основная задача — заменить внутренний жаргон, такой как аббревиатура «ПП», на более официальный и понятный термин «здоровое питание». Отмечается: «использование полного словосочетания усиливает восприятие бренда как эксперта в области здорового образа жизни, тогда как аббревиатура «ПП» может быть не всем понятна и звучит как жаргон».

Корректировка также подразумевает обеспечение единообразия терминов во всех коммуникациях для укрепления доверия. Например, продукцию собственного производства следует называть именно так, избегая внутренних сокращений. Цель этих изменений — сделать сообщение бренда «понятнее и привлекательнее для клиентов», что особенно важно для целевой аудитории — «семей со средним и выше доходом, осознанно подходящих к качеству питания».

2. Анализ и прогноз продаж по категориям

Идея состоит в создании шестимесячного прогноза продаж для 14 товарных категорий, чтобы лучше планировать закупки и бюджеты. Прогноз основывается на исторических данных о структуре выручки и учитывает сезонность. В качестве базы были взяты текущие продажи (около 73-80 млн рублей в месяц).

Согласно анализу, ключевые доли в обороте занимают молочная продукция (~25%), сыры (~19%) и колбасные изделия (~14%). Прогнозируется умеренный рост общего оборота с ~75 млн рублей в июле до ~90 млн рублей в декабре, что связано с предпраздничным сезоном. Этот прогноз является базовым ориентиром, который «нужно будет уточнить с учетом влияния» запланированных мероприятий, таких как оптимизация ассортимента.

3. Расчет юнит-экономики по магазинам

Суть этой идеи — провести детальный финансовый анализ каждой торговой точки для выявления прибыльных и убыточных магазинов, чего ранее в компании не делалось. Для этого для каждого магазина был сформирован мини-отчет о прибылях и убытках (P&L), который включает следующие шаги:

• Выручка из отчетов онлайн-касс.
• Валовая прибыль (выручка минус себестоимость), которая по сети составила ~32% в июне.
• Переменные прямые расходы (эквайринг, бонусы клиентам и т.д.).
• Покрывающая прибыль (валовая прибыль минус переменные расходы).
• Постоянные прямые расходы (аренда, ФОТ, коммунальные услуги).
• Операционная прибыль до распределения косвенных расходов.
• Косвенные расходы (затраты центрального офиса), которые условно распределялись поровну (~147,9 тыс. рублей на магазин).
• Чистая прибыль магазина.

Этот расчет позволил получить прозрачную картину рентабельности каждой точки и перейти от «управления по средней температуре» к принятию решений на основе реальных данных.

4. Сегментация магазинов по рентабельности

Эта идея является прямым следствием расчета юнит-экономики и заключается в разделении всех магазинов на три группы в зависимости от их прибыльности. Анализ показал, что:

• «Дойные коровы»: Небольшая группа магазинов (около 20% от общего числа), которая обеспечивает «львиную долю совокупной операционной прибыли». Для них ключевая задача — удержание позиций.
• «Середнячки»: Примерно половина магазинов, которые «балансируют возле нуля или дают небольшую прибыль». Их вклад невелик, но у них есть потенциал роста за счет повышения среднего чека и маржинальности.
• «Минусовые»: Несколько точек, показавших «явный убыток» и тянущих рентабельность всей сети вниз. Причины убытков разные: от высокой аренды до неэффективного персонала.

Отдельно были выделены новые магазины (работающие менее 3-6 месяцев), которые ожидаемо оказались в минусе и требуют мониторинга для выхода на окупаемость.

26. Анализ причин убыточности (Аренда + ФОТ)

Корень проблемы убыточных магазинов, классифицированных как "Горящие Избы", лежит в их операционных затратах, а не в валовой марже, которая относительно стабильна по всей сети на уровне 32.4%.

Возьмём для примера два магазина:

• Прибыльный магазин («Дойная корова»): тратит на аренду всего 3,7% выручки, а на зарплаты — 9,1%.
• Убыточный магазин («Горящая изба»): отдаёт за аренду 19,9%, а на зарплаты — целых 19,0%.

Проблема очевидна: неподъёмные расходы. Чтобы спасти такие магазины, предложены экстренные меры:

• Аренда: Начать переговоры с арендодателями о снижении ставки на 20-30%, прямо говоря о риске закрытия.
• Зарплаты: Оптимизировать графики смен, чтобы сократить фонд оплаты труда.

27. Анализ провальной модели онлайн-доставки

Ключевая причина провала — неработающая юнит-экономика. Затраты на привлечение клиента и выполнение его заказа существенно превышают доход, который этот заказ приносит. Вместо того чтобы вливать деньги в убыточную модель, предлагается запустить экономный пилотный проект. Его цель — не заработать, а точно рассчитать, может ли доставка в принципе быть прибыльной.

• База: Выбрать 1-2 прибыльных магазина ("Дойные Коровы") в густонаселенных районах.
• Платформа: Не создавать собственный сайт, а подключиться к уже существующим агрегаторам доставки, чтобы снизить затраты до нуля.
• Ассортимент: Ограничить предложение 100-150 самыми популярными и маржинальными товарами.
• Логистика: Установить ограниченный радиус доставки в 1-2 км.

Если расчёты покажут, что экономика сходится, можно будет масштабировать проект. Если нет — направление закроют без лишних потерь.

28. Анализ разрыва бренд-позиционирования («Вкус» vs «Польза»)

Компания называется «Вкус и польза», что формирует у покупателей ожидания, связанные со здоровым питанием, фермерскими и свежими продуктами. Однако, по факту, бизнес является «колбасно-сырным бутиком». Анализ структуры выручки показывает, что 65% всего оборота генерируют две категории: «Колбасные изделия» (43.6%) и «Сыр» (22.0%). В то же время, категории, напрямую ассоциирующиеся с «пользой», такие как «Салаты» и «Готовые блюда», занимают ничтожно малую долю — 0.36% и 0.15% соответственно.

Такой разрыв приводит к размытию целевой аудитории и снижает эффективность маркетинга, поскольку компания пытается продавать «вкус» под вывеской «пользы». Предлагаемое решение. Есть два пути:

1. Изменить ассортимент: Постепенно добавлять больше «полезных» продуктов. Это долгий и рискованный путь.
2. Принять реальность: Сосредоточиться на том, что получается лучше всего, и позиционировать себя как «магазин лучших деликатесов в городе».

29. Внедрение регулярного цикла управления

Поскольку бизнес-среда постоянно меняется, а план не является статичным документом, предлагается внедрить «Синхронизационное совещание». Этот форум необходим для дисциплинированного, основанного на фактах анализа и адаптации, и он должен стать «двигателем машины».

Структура и регламент совещания:

• Частота: Ежемесячно.
• Участники: Генеральный директор, операционный директор, финансовый директор, руководитель по маркетингу/категорийному менеджменту.
• Обязательная подготовка: Участники должны предварительно ознакомиться с консолидированным отчетом «Истинная юнит-экономика» и обновленным общекорпоративным прогнозом.
• Повестка дня:
  • Обзор соблюдения принципов: Проверка того, придерживалась ли команда своих принципов в работе.
  • Обзор работы машины: Анализ результатов компании в сравнении с прогнозом на основе консолидированного P&L.
  • Глубокий анализ успехов: Определяется, какой магазин или инициатива значительно превзошли ожидания, выясняются причины и способы масштабирования этого опыта.
  • Глубокий анализ неудач: Разбирается, какой магазин или инициатива не оправдали ожиданий, устанавливается первопричина и составляется план по исправлению ситуации. Подчеркивается, что цель — обучение, а не поиск виновных.
  • Обзор дорожной карты: Оценивается соответствие плану «Сейчас, Далее, Позже» и обсуждается необходимость корректировок на основе полученных знаний.
  • Решения и План действий: Четко определяется, что было решено, кто несет ответственность за исполнение и какие установлены сроки. Эти решения документируются и рассматриваются в начале следующего совещания.

30. Матрица приоритетов («Влияние vs. Усилия»)

Для наведения порядка в списке накопившихся идей предлагается использовать матрицу приоритетов. Этот метод позволяет оценить каждую идею по двум осям: влияние на прибыль и количество ресурсов (деньги, время) для реализации. Все задачи делятся на 4 категории:

• Быстрые победы (Высокое влияние, Низкие усилия): Задачи №1. Дают максимум результата при минимуме затрат.

  Пример: распродать залежавшийся товар или запустить новую мотивацию для продавцов.

• Большие проекты (Высокое влияние, Высокие усилия): Стратегически важные задачи, которые требуют времени и денег.

  Пример: запустить товары под собственной маркой или наладить онлайн-доставку.

• Фоновые задачи (Низкое влияние, Низкие усилия): То, что можно сделать, когда появятся свободные ресурсы, но это не горит.

  Пример: протестировать динамическое ценообразование в паре магазинов.

• Отложить (Низкое влияние, Высокие усилия): Идеи, которые сейчас невыгодны. Они требуют много сил, а выгоды почти не принесут.

3. Расчет юнит-экономики по магазинам

Суть этой идеи — провести детальный финансовый анализ каждой торговой точки для выявления прибыльных и убыточных магазинов, чего ранее в компании не делалось. Для этого для каждого магазина был сформирован мини-отчет о прибылях и убытках (P&L), который включает следующие шаги:

• Выручка из отчетов онлайн-касс.
• Валовая прибыль (выручка минус себестоимость), которая по сети составила ~32% в июне.
• Переменные прямые расходы (эквайринг, бонусы клиентам и т.д.).
• Покрывающая прибыль (валовая прибыль минус переменные расходы).
• Постоянные прямые расходы (аренда, ФОТ, коммунальные услуги).
• Операционная прибыль до распределения косвенных расходов.
• Косвенные расходы (затраты центрального офиса), которые условно распределялись поровну (~147,9 тыс. рублей на магазин).
• Чистая прибыль магазина.

Этот расчет позволил получить прозрачную картину рентабельности каждой точки и перейти от «управления по средней температуре» к принятию решений на основе реальных данных.

Комментарий клиента

Ценно ставить различные КРІ для магазинов с различными результатами по рентабельности. Берем в работу.

4. Сегментация магазинов по рентабельности

Эта идея является прямым следствием расчета юнит-экономики и заключается в разделении всех магазинов на три группы в зависимости от их прибыльности. Анализ показал, что:

• «Дойные коровы»: Небольшая группа магазинов (около 20% от общего числа), которая обеспечивает «львиную долю совокупной операционной прибыли». Для них ключевая задача — удержание позиций.
• «Середнячки»: Примерно половина магазинов, которые «балансируют возле нуля или дают небольшую прибыль». Их вклад невелик, но у них есть потенциал роста за счет повышения среднего чека и маржинальности.
• «Минусовые»: Несколько точек, показавших «явный убыток» и тянущих рентабельность всей сети вниз. Причины убытков разные: от высокой аренды до неэффективного персонала.

Отдельно были выделены новые магазины (работающие менее 3-6 месяцев), которые ожидаемо оказались в минусе и требуют мониторинга для выхода на окупаемость.

Комментарий клиента

Ценно ставить различные КРІ для магазинов с различными результатами по рентабельности. Берем в работу.

8. Разработка новой системы мотивации персонала

Ключевая идея — полный пересмотр системы вознаграждения сотрудников с целью повышения их вовлеченности и ориентации на финансовый результат компании. Старая система была основана на «проценте от выручки». Она не стимулировала персонал заботиться о маржинальности продаж или контролировать издержки, в результате чего сотрудники вели себя как «пассивные кассиры».

Новая система предполагает «привязку вознаграждения к прибыли (операционной или чистой) магазина». Фокус смещается с «голой выручки» на ключевой показатель прибыльности. Это должно мотивировать команду «продавать более выгодный ассортимент, контролировать потери и расходы». Исследование подтверждает, что такой переход является «оптимальное решение для мотивации продавцов».

Комментарий клиента

Ценно рассматривает плюсы и минусы двух систем мотивации. Предлагает некоторые варианты новой системы и мероприятия по ее внедрению.

9. KPI на валовую/операционную прибыль

Это центральный элемент новой системы мотивации. Идея заключается в том, чтобы основным показателем эффективности (KPI), от которого зависит бонус сотрудников, стала не выручка, а прибыль. В предлагаемой системе «ключевым показателем эффективности (КРІ) становится валовая или операционная прибыль точки, а не «голая выручка».

Это фундаментальное изменение, которое должно поменять мышление персонала. Как отмечено в исследовании, «уже одно введение показателя прибыли в мотивацию меняет мышление — сотрудники начинают понимать, что «не все продажи одинаково полезны».

Комментарий клиента

Ценно рассматривает плюсы и минусы двух систем мотивации. Предлагает некоторые варианты новой системы и мероприятия по ее внедрению.

10. Индивидуальные и командные KPI

Идея предполагает, что новая система мотивации будет включать как коллективную ответственность, так и индивидуальные цели, адаптированные под разные группы магазинов. Бонус может распределяться «между всем коллективом магазина», например, пропорционально окладам или отработанным часам, что способствует командной работе.

Кроме того, для разных сегментов магазинов («дойных коров», «середнячков», «минусовых») и их управляющих будут устанавливаться свои KPI, связанные с прибыльностью и специфическими задачами конкретной точки. Например, для прибыльных магазинов — удержание позиций, а для отстающих — выход в ноль.

Комментарий клиента

Ценно ставить различные КРІ для магазинов с различными результатами по рентабельности. Берем в работу.

11. Обоснование отказа от привязки к чистой прибыли

Эта идея уточняет, какой именно показатель прибыли следует использовать для мотивации персонала, чтобы система была максимально справедливой и эффективной. Рекомендуется «использовать для мотивации операционную прибыль магазина до распределения косвенных расходов».

Причина в том, что персонал магазина не должен нести ответственность «за те затраты, на которые не влияет (зарплаты офису, налоги компании и т.п.)». Привязка бонусов к операционной прибыли фокусирует команду на тех аспектах, которые находятся в зоне их контроля: маржинальность продаж, прямые расходы магазина и товарные потери.

Комментарий клиента

Ценно рассматривает плюсы и минусы двух систем мотивации. Предлагает некоторые варианты новой системы и мероприятия по ее внедрению.

13. Customer Development (качественные интервью)

Идея состоит в проведении глубинных интервью с клиентами для выявления их реальных потребностей, мотивов и «болевых точек». Планируется провести интервью с тремя сегментами аудитории:

• Постоянные покупатели (лояльные).
• «Ушедшие» покупатели (перестали совершать покупки).
• Новые покупатели (совершили 1-2 покупки).

Для каждой группы подготовлен свой список вопросов, направленных на выяснение причин лояльности, причин ухода и барьеров для повторных покупок. Например, у ушедших клиентов прямо спрашивают: «Что изменилось/пошло не так, что вы перестали у нас покупать?». Результаты этих интервью лягут в основу стратегии по улучшению ассортимента, сервиса и коммуникаций.

Комментарий клиента

Очень ценно подробно рассматривает алгоритм проведения интервью с покупателями, предлагает список вопросов и объясняет ценность каждого из вопросов.

14. Количественный анализ целевой аудитории (опросы, чеки)

Эта идея дополняет качественные интервью анализом «больших данных» о продажах за последние 6-12 месяцев для подтверждения гипотез цифрами. План анализа включает:

• Анализ частоты визитов и среднего чека по разным сегментам клиентов.
• Изучение категорийных предпочтений: проверка, какие товары преобладают в корзинах лояльных, ушедших и новых покупателей.
• Географический анализ для выявления районов с более высокой конкуренцией или плохим удержанием клиентов.
• Анализ каналов привлечения для оценки эффективности маркетинговых акций.

Этот анализ будет проводиться с помощью CRM-системы и данных из 1С.

Комментарий клиента

Очень ценно дает подробный план анализа данных

15. RFM-анализ клиентской базы

Это конкретный метод количественного анализа, направленный на сегментацию клиентской базы по трем ключевым параметрам. RFM-анализ предполагает разделение клиентов на группы по:

• Recency (Давность): как давно была совершена последняя покупка.
• Frequency (Частота): как часто клиент совершает покупки.
• Monetary (Деньги): общая сумма покупок.

Такая сегментация позволяет выделить «супер-лояльных» клиентов, «спящих» (на грани ухода), «новичков» и «разовых». Это дает возможность «таргетировать воздействия», например, отправлять специальные акции для реактивации «спящих» клиентов, которые не покупали 2-3 месяца.

Комментарий клиента

Очень ценно дает подробный план анализа данных

20. Учет стоимости денег/оборачиваемости (GMROI/DCF)

Идея состоит во внедрении нового подхода к оценке прибыльности товаров, который учитывает не только маржу, но и скорость продажи. Текущая система не учитывала фактор времени, из-за чего «деньги, замороженные в медленно продающемся товаре, имеют альтернативную стоимость».

Для решения этой проблемы внедряется метрика GMROI (Gross Margin Return on Inventory), которая показывает, «сколько прибыли генерирует каждый рубль, вложенный в средний товарный запас за период». Формула GMROI учитывает и маржу, и оборачиваемость. Этот показатель позволяет объективно сравнить товар с высокой маржой, но низкой оборачиваемостью, и товар со средней маржой, но быстрым оборотом, и определить, какой из них выгоднее для компании. Товары с низким GMROI становятся кандидатами на вывод из ассортимента.

Комментарий клиента

Оцень ценно дает методологию использования показателя GMROI при оценке эффективности ассортимента сети

23. Найм финансового менеджера

Идея заключается в формализации роли ответственного за сбор и систематизацию ключевых операционных и финансовых данных, что необходимо для наведения порядка в учете. В исследовании эта роль определена как «финансовый контролер». Ему поручается задача предоставления системной информации по таким критически важным областям, как списания товаров и стандарты операций. Наличие такого специалиста является важным шагом для контроля над потерями в сети и обеспечения точности данных для принятия управленческих решений.

Комментарий клиента

Ценно - акцентирует внимание на ожидаемом эффекте от каждого действия.

24. Создание дорожной карты / плана действий

Эта идея — финальный этап исследования, который сводит все проанализированные проблемы и предложенные решения в единый, структурированный план действий. Дорожная карта представлена в виде «сводной таблицы ключевых решений с указанием статуса, ответственных и ожидаемого эффекта». Этот документ служит планом трансформации на 6 месяцев и позволяет отслеживать прогресс по каждой инициативе. Все решения, включенные в дорожную карту, «взяты на контроль и внесены в дорожную карту», а их статус будет обновляться на еженедельных встречах.

Комментарий клиента

Ценно - акцентирует внимание на ожидаемом эффекте от каждого действия.

25. Пилотирование ключевых инициатив

Идея состоит в том, чтобы не внедрять все изменения сразу и повсеместно, а сначала проверять гипотезы на ограниченных выборках (пилотных проектах). Это реализуется через конкретные действия, такие как:

• Экспериментальное повышение цен на некоторые товары для проверки ценовой эластичности перед масштабным изменением.
• Особый мониторинг новых магазинов на этапе их выхода на окупаемость, чтобы дать им время на раскрутку, прежде чем принимать кардинальные решения.

Такой подход позволяет принимать более взвешенные решения, минимизировать риски и опираться на фактические данные, полученные в ходе экспериментов.

Комментарий клиента

Ценно - акцентирует внимание на ожидаемом эффекте от каждого действия.

28. Анализ разрыва бренд-позиционирования («Вкус» vs «Польза»)

Компания называется «Вкус и польза», что формирует у покупателей ожидания, связанные со здоровым питанием, фермерскими и свежими продуктами. Однако, по факту, бизнес является «колбасно-сырным бутиком». Анализ структуры выручки показывает, что 65% всего оборота генерируют две категории: «Колбасные изделия» (43.6%) и «Сыр» (22.0%). В то же время, категории, напрямую ассоциирующиеся с «пользой», такие как «Салаты» и «Готовые блюда», занимают ничтожно малую долю — 0.36% и 0.15% соответственно.

Такой разрыв приводит к размытию целевой аудитории и снижает эффективность маркетинга, поскольку компания пытается продавать «вкус» под вывеской «пользы». Предлагаемое решение. Есть два пути:

1. Изменить ассортимент: Постепенно добавлять больше «полезных» продуктов. Это долгий и рискованный путь.
2. Принять реальность: Сосредоточиться на том, что получается лучше всего, и позиционировать себя как «магазин лучших деликатесов в городе».

Комментарий клиента

Про бренд и ассортимент ужк обсуждали и мы корректирует это в позиционировании.

29. Внедрение регулярного цикла управления

Поскольку бизнес-среда постоянно меняется, а план не является статичным документом, предлагается внедрить «Синхронизационное совещание». Этот форум необходим для дисциплинированного, основанного на фактах анализа и адаптации, и он должен стать «двигателем машины».

Структура и регламент совещания:

• Частота: Ежемесячно.
• Участники: Генеральный директор, операционный директор, финансовый директор, руководитель по маркетингу/категорийному менеджменту.
• Обязательная подготовка: Участники должны предварительно ознакомиться с консолидированным отчетом «Истинная юнит-экономика» и обновленным общекорпоративным прогнозом.
• Повестка дня:
  • Обзор соблюдения принципов: Проверка того, придерживалась ли команда своих принципов в работе.
  • Обзор работы машины: Анализ результатов компании в сравнении с прогнозом на основе консолидированного P&L.
  • Глубокий анализ успехов: Определяется, какой магазин или инициатива значительно превзошли ожидания, выясняются причины и способы масштабирования этого опыта.
  • Глубокий анализ неудач: Разбирается, какой магазин или инициатива не оправдали ожиданий, устанавливается первопричина и составляется план по исправлению ситуации. Подчеркивается, что цель — обучение, а не поиск виновных.
  • Обзор дорожной карты: Оценивается соответствие плану «Сейчас, Далее, Позже» и обсуждается необходимость корректировок на основе полученных знаний.
  • Решения и План действий: Четко определяется, что было решено, кто несет ответственность за исполнение и какие установлены сроки. Эти решения документируются и рассматриваются в начале следующего совещания.

Комментарий клиента

Хорошая идея про синхронизационные совещания. Возьму это в работу. Делаем что-то подобное. Но здесь хорошо описана цель этих встреч и фокус.

30. Матрица приоритетов («Влияние vs. Усилия»)

Для наведения порядка в списке накопившихся идей предлагается использовать матрицу приоритетов. Этот метод позволяет оценить каждую идею по двум осям: влияние на прибыль и количество ресурсов (деньги, время) для реализации. Все задачи делятся на 4 категории:

• Быстрые победы (Высокое влияние, Низкие усилия): Задачи №1. Дают максимум результата при минимуме затрат.

  Пример: распродать залежавшийся товар или запустить новую мотивацию для продавцов.

• Большие проекты (Высокое влияние, Высокие усилия): Стратегически важные задачи, которые требуют времени и денег.

  Пример: запустить товары под собственной маркой или наладить онлайн-доставку.

• Фоновые задачи (Низкое влияние, Низкие усилия): То, что можно сделать, когда появятся свободные ресурсы, но это не горит.

  Пример: протестировать динамическое ценообразование в паре магазинов.

• Отложить (Низкое влияние, Высокие усилия): Идеи, которые сейчас невыгодны. Они требуют много сил, а выгоды почти не принесут.

Комментарий клиента

Про матрицу влияние и вложения уже знаю. Использовали ее эпизодически при принятии решений, когда имкали варианты увеличения выручки. Хороший рабочий инструмент, ясный в применении. Расширю его использование.